Азбуку Вкуса на IPO могут оценить на 40% дороже, чем остальной российский ритейл. Однако для этого менеджменту нужно сегментировать покупателя, оптимизировать управление форматами — и расти в выбранных нишах, поддерживая устойчивую маржинальность. Так считает наш основатель и управляющий партнёр Владислав Пантелеев. Аналитики. Эти меры помогут увеличить капитализацию компании в 2 раза в течение 5 лет — до $1 млрд.

Как Вы оцениваете возможный интерес к IPO Азбуки Вкуса в текущей рыночной ситуации? В каком состоянии находится компания?

Владислав Пантелеев: Менеджмент Азбуки Вкуса провел огромную работу по стратегическому развитию и экспансии компании и весьма уверенно строит привлекательный с инвестиционной точки зрения бизнес. Я считаю, что сделано 90% работы – однако остаются еще 10%, которые окажутся, вероятно, более сложными в реализации. Но совершенно точно Азбука Вкуса может быть оценена высоко при должной подготовке, и ее акции будут пользоваться спросом.

В каких сегментах в рамках ритейла присутствует Азбука, и как Вы оцениваете качество развития каждого сегмента?

ВП: Супермаркеты Азбуки – основной формат – хорошо охватывает премиальный и бизнес-сегмент. Благодаря своему платежеспособному покупателю, Азбука Вкуса получает максимальную валовую маржу на рынке. Особенно сильной темой мне кажется онлайн-доставка продуктов – новейший тренд, крайне перспективный сегмент, развитию которого нужно уделить максимальное внимание. Сейчас это 2-4% рынка ритейла, которые к 2025 году превратятся в 20%. Что касается гипермаркетов – на их перспективность надо смотреть отдельно. Из самых успешных форматов я бы выделил экспресс-точки AB Daily. Кофе и сэндвичи – идеальный якорный продукт, который приводит покупателя каждый день и соответствует потребностям московского бизнес-класса. Концепцию Daily однозначно нужно масштабировать.

В декабре Азбука Вкуса открыла новый для себя формат — ресторан The Finch в Москва-сити. Как Вы его оценивате?

ВП: Неудачный концепт: слишком специфическая точка. Бистро считаю гораздо более перспективным начинанием. Впрочем, это интересные, но нецелевые проекты компании.

В таком случае вернемся к основному формату – супермаркетам. За какими продуктами лично Вы приходили бы в Азбуку Вкуса? Что считаете сильным ассортиментным решением – как потребитель и как стратег?

ВП: Я считаю, что фишка Азбуки – это уникальные товары, которые редко где встретишь. Это широкий ассортимент вин для разборчивого клиента, выбор фруктов на уровне лучших московских рынков, качественная продукция под пятью собственными торговыми марками. Отдельно я бы выделил направление готовой продукции – оно показывает, что менеджмент мыслит на перспективу. Это новый тренд, это не найдешь в других сетях – например, веганская линейка и серия боулов с суперфудами, линейка завтраков или сертифицированной по ГОСТу детской еды.

Что Вы считаете центральным элементом бизнес-модели Азбуки Вкуса? Что отличает её на рынке ритейла от всех остальных?

ВП: Однозначно бренд и уровень сервиса. АВ исторически ассоциировалась с премиальностью – всегда, начиная с самого первого проекта. Даже снижение цен и таргетирование среднего класса, объявленное менеджментом, ещё долго будет разрушать этот образ. Потребителю премиальный товар по доступным ценам покажется привлекательным, и Азбука сможет забирать клиентскую базу у крупных ритейл-сетей, с которыми планирует конкурировать по новой стратегии. Правда в таком случае открытым остается вопрос маржинальности.

Какие Вы могли бы выделить недостатки? Что может заставить инвесторов серьезно задуматься?

ВП: Сейчас, как инвестор, я бы обеспокоился несоответствием бренда и стратегии. Стремление к масштабированию бизнеса и широкому охвату размывает целевую аудиторию Азбуки Вкуса и делает её больше похожей на супермаркет среднего класса, вроде Перекрестка. Снизился уровень сервиса: в зале не хватает сотрудников, и нередко на все кассы работает лишь один укладчик. Уже сейчас трафик в основном формате показывает, что смешение концепций не идёт на пользу – лично я вижу безлюдные супермаркеты, например, в Ясенево или на Лубянке. Для Азбуки жизненно важно не терять ключевой премиальный сегмент: несколько лояльных клиентов, регулярно приносящих высокие средние чеки, гораздо выгоднее, чем поток посетителей с более низким уровнем дохода. Премиальный сегмент не масштабный, но с точки зрения инвестиционной привлекательности как

Почему нужно делать упор именно на премиальный и бизнес-класс? Те же Магнит и X5 Retail Group, работая с массовой аудиторией, вполне жизнеспособны.

ВП: В премиальном сегменте конкуренция намного ниже. Условно говоря, в неделю в супермаркет приходят 100 клиентов, которые закупаются высокомаржинальными товарами на всю семью на 500-1000 долларов каждый. Они принесут выручки на 50-100 тысяч долларов. Или другая ситуация: придёт за неделю тысяча человек за «базовыми товарами» с чеком максимум в 500-1000 рублей и минимальной наценкой. Причём большой трафик снизит уровень клиентского обслуживания и «отпугнет» более разборчивую аудиторию с теми самыми 1000 долларов на недельную корзину.

В таком случае как Вы видите гармоничное сочетание активной экспансии и сохранения премиального сегмента покупателей?

ВП: Сегмент высокого уровня можно отделить от остальных – люди этого класса предпочитают соответствующее окружение. Хорошей идеей будет VIP-формат Азбуки Вкуса, с эксклюзивным ассортиментом, лучшими консультантами, наивысшим уровнем сервиса – и закрытым входом по членской карте. Пусть супермаркеты кроме бизнес-класса частично охватывают и средний сегмент – но тогда следует оградить своих лучших клиентов от другого трафика. Премиальные товары должны быть ключом к успеху, selling point Азбуки Вкуса. В конце концов, если сейчас покупателю топ-класса больше некуда идти, то со временем рынок может измениться, и усредненная Азбука проиграет какому-нибудь новому игроку в борьбе за самый сильный сегмент.

Каким Вы видите дальнейшее развитие Азбуки?

ВП: Пока что сеть Азбука – это скорее Москва, и я считаю этот рынок отличной базой для развития, внедрения новых продуктов и расширения интеграции с покупателем. Благосостояние московского потребителя стабильно и устойчиво растёт, а значит средняя покупательная способность будет постепенно приближаться к уровню Азбуки. Это органический стабильный рост рынка, крайне привлекательный для инвесторов момент. В будущем Азбука Вкуса вполне может выйти и на международный рынок, ориентируясь на крупнейшие мегаполисы, большей частью в СНГ.

А что касается внутренних изменений, в чем могут быть драйверы роста?

ВП: Здесь можно ориентироваться на международный опыт. Сейчас, к примеру, набирает обороты доставка не только готовой еды, но и ингредиентов для ее приготовления – в частности, в Америке, которая задает тренды будущего для остального мира. Стоить посмотреть на опыт Blue Apron, безумно популярный в Нью-Йорке.

В операционной части ключ к успеху – это операционная эффективность и развитие мощной логистической сети. Например, для Азбуки может крайне полезной оказаться автоматизация системы прогнозирования запасов в зависимости от трафика и даже прогноза погоды, пока еще не очень распространенная в России.

Расскажете про принцип работы этой системы?

ВП: Разумеется. Для примера возьмем запас свежих соков собственного производства, которые выпускаются по тысяче бутылочек каждые три дня. Жарким летом их разбирают, а в холодные дни – 800 из них списываются. Но если бы производство планировалось согласно ожидаемому спросу (в зависимости от прогноза погоды), огромных списаний можно было бы избежать. В целом подобные системы позволяют оптимизировать число товаров на полке и значительно сократить издержки. Мне кажется, это наиболее сильная технология с точки зрения оптимизации.

И наконец: можете сформулировать ключевые идеи – что поможет Азбуке Вкуса провести успешное IPO?

ВП: Первое – это строгая сегментация покупателя и оптимальное управление форматами. Премиум формат – это имидж бренда АВ и финансовая опора. Супермаркеты АВ и Daily – масштаб и перспективы роста в бизнес-сегменте для мегаполисов. Второе – это рост в рамках выбранных рыночных сегментов. Для этого нужно позаботиться о логистической сети и постепенно увеличивать число точек. И следовать новейшим трендам: расширять онлайн-сегмент и включать новые продукты. Третье – рост должен подкрепляться устойчивой маржинальностью. Прогресс гарантируют оптимизация бизнеса и новые технологии.

В целом, именно наличие ясной стратегии у компании наиболее убедительно действует на инвесторов и пробуждает в них веру в перспективность бизнеса – веру, в которую они будут готовы вложиться.